根據(jù)2013年機電商報裝備制造業(yè)社會責(zé)任研究中心發(fā)起的一項覆蓋百里家在中國開展業(yè)務(wù)的裝備制造業(yè)企業(yè)調(diào)查顯示，裝備制造企業(yè)國際化經(jīng)營發(fā)展迅速。調(diào)查顯示，有88.5%的被調(diào)查企業(yè)涉及國際化經(jīng)營，經(jīng)營形式主要有在海外設(shè)立全資公司、參加國際項目、在海外建立研發(fā)機構(gòu)、在海外設(shè)立合資公司等；81.3%的企業(yè)的國際化經(jīng)營重點是雇傭本地員工，對當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)和發(fā)展產(chǎn)生積極影響。在中國，包括沈陽機床、秦川機床、齊二機床、武漢重機等一大批機床企業(yè)也加入到國際化經(jīng)營的洪流中。

　　國際化的實現(xiàn)路徑

　　機床企業(yè)國際化經(jīng)營是一項長遠戰(zhàn)略，要想實現(xiàn)則需要企業(yè)具有戰(zhàn)略能力，其中包含：

　　戰(zhàn)略市場選擇

　　戰(zhàn)略市場是指機床企業(yè)在國際化進程中，所選定的地理性市場，或者是一個區(qū)域與國別的概念。首先從地理區(qū)域性含義，即區(qū)域性目標市場來說明一下。機床刀具企業(yè)是優(yōu)先進入強勢市場還是弱勢市場，是優(yōu)先進入發(fā)達國家市場還是發(fā)展中國家市場。國際化不僅要敢于硬碰硬，還要學(xué)會尋找“機會市場”，包括空白市場與藍海市場。機床企業(yè)國際化首先是要確定職能性目標市場，然后再去選擇地理性目標市場。

　　戰(zhàn)略經(jīng)營布局

　　布局包括?購布局、研發(fā)布局、生產(chǎn)布局、品牌布局、營銷布局、服務(wù)布局等方面。通過合理布局，有利于使全球資源配置與利用效率、效益、效能*優(yōu)化。以友嘉集團建立國際化企業(yè)和***品牌的發(fā)展道路，打造全球機床市場**品牌為例，這家企業(yè)現(xiàn)在擁有獨立的品牌13個，包括1個美國品牌，2個意大利品牌和3個日本品牌，其他的都在中國大陸和臺灣，13個品牌的銷售和運營都相對獨立。在中國大陸市場，除了臺灣麗偉，全部運營由杭州友佳精密機械有限公司負責(zé)。友嘉集團的13個品牌，形成了以中、高端為主的、良好的產(chǎn)品梯次。同時，生產(chǎn)基地也是這樣，遍布在歐、美、日以及中國大陸和臺灣地區(qū)，23個生產(chǎn)基地，并實行專業(yè)化分工。

　　戰(zhàn)略布局首先要明確戰(zhàn)略邏輯，前瞻性地規(guī)劃戰(zhàn)略布局。面對地域廣闊、市場廣闊的國際市場，是單點突破、逐次躍進，還是多點齊頭并進，這是很多準備“走出去”的機床企業(yè)的困惑。

　　戰(zhàn)略投資擴張

　　很多機床企業(yè)都在積極尋找戰(zhàn)略投資者，同時也在實施戰(zhàn)略投資擴張。不過，不應(yīng)追求規(guī)模數(shù)量型投資擴張，而是應(yīng)追求質(zhì)量效益型戰(zhàn)略投資擴張。或者說，戰(zhàn)略性國際投資應(yīng)以提升自身核心競爭力為**目標。

　　內(nèi)涵式擴張立足于自主投資、自主發(fā)展，而外延式擴張則是更多機床企業(yè)的選擇，主要是資本并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟、業(yè)務(wù)外包、合作聯(lián)營等。外延式戰(zhàn)略擴張常常伴隨著產(chǎn)業(yè)擴張，即跨產(chǎn)業(yè)但是以完善產(chǎn)業(yè)鏈條為目的的戰(zhàn)略擴張，諸如構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)鏈，或者豐富產(chǎn)品線。目前，世界上幾大刀具企業(yè)通過兼并，讓企業(yè)都進一步完善了自己的產(chǎn)品類別，繼續(xù)在全球市場進行戰(zhàn)略布局，同時也讓競爭更加激烈。實際上，更多的機床企業(yè)選擇?取內(nèi)涵式擴張與外延式擴張并舉的道路。如沈陽機床，*初?取內(nèi)涵式增長方式，但不足以躋身世界機床“三強”，還必須實施外延式擴張戰(zhàn)略，于是開始通過并購搭建一個通向國際競爭的平臺，并取得進軍國際市場的“資格”。沈陽機床通過并購，擁有諸多品牌，如SMTCL、S1、Schiess、ZJ、Fiyang.

　　并購已經(jīng)成為更多機床企業(yè)的選擇。

　　戰(zhàn)略經(jīng)營整合

　　企業(yè)戰(zhàn)略整合是指機床企業(yè)在綜合分析目標企業(yè)情況后，將目標企業(yè)納入其戰(zhàn)略之內(nèi)，使目標企業(yè)的所有資源服從機床企業(yè)的總體戰(zhàn)略以及為此所作的相應(yīng)安排與調(diào)整，使目標企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位之間形成一個相互關(guān)聯(lián)、互相配合的戰(zhàn)略體系，從而取得戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)的動態(tài)過程。企業(yè)只有重視資源的整合，成功完成并購后資源的整合，才能真正實現(xiàn)并購的初衷。

　　需要強調(diào)一點，在并購后對被并購企業(yè)整合存在很多障礙，尤其是意識形態(tài)障礙，如經(jīng)營理念障礙、企業(yè)文化障礙等，這些軟資源整合比硬資源整合難度更大。沈陽機床收購德國希斯機床具有明確的戰(zhàn)略整合目標，即使希斯機床成為沈陽機床高端產(chǎn)品的研發(fā)基地、重大產(chǎn)品的制造基地、國際市場營銷服務(wù)基地、比價?購配套基礎(chǔ)及專業(yè)人才培訓(xùn)基地。但是，在整合過程中卻遇到了“軟障礙”：德籍員工的不理解、管理文化差異、工作風(fēng)格差異等等。面對這些問題，沈陽機床以“三大原則”加以應(yīng)對解決：一是追求德國希斯新發(fā)展；二是立足德國辦企業(yè)；三是依靠原公司管理層和員工辦企業(yè)。在此基礎(chǔ)上進行企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)新，獲得了希斯機床員工的理解與支持，實現(xiàn)了“軟資源”融合。

　　走出去后如何國際化“落地生根”

　　機床企業(yè)“走出去”容易，但“站住腳”難，即怎樣保證不“退回來”并不容易。那么，怎樣才能做到國際化“落地生根”呢？

　　解決好資源整合與共享問題

　　全球化的本質(zhì)與根本目標不是市場全球化，而是從全球角度整合與配置資源。或者說，在全球*適宜的地點設(shè)置?購中心、制造組裝中心、研究開發(fā)中心、財務(wù)結(jié)算中心或營銷服務(wù)中心，完善全球產(chǎn)業(yè)鏈；或者把價值鏈的若干環(huán)節(jié)進行外包，充分利用其他企業(yè)、其他國家的資源；或者通過與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或并購其他企業(yè)，吸納整合全球*優(yōu)資源，打造全球產(chǎn)業(yè)鏈和完善全球產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)。

　　在機床行業(yè)，如前文所介紹的友嘉集團通過整合在歐美、日本、大陸、臺灣所擁有的20家機床生產(chǎn)制造企業(yè)、13個知名品牌的營銷道路以及產(chǎn)品的層次結(jié)構(gòu)，結(jié)合人才、研發(fā)、設(shè)備三大主軸，達到企業(yè)間技術(shù)研發(fā)聯(lián)網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)通及訊信資源共享，形成地區(qū)、企業(yè)間的產(chǎn)品各具特色并互補的整體優(yōu)勢，以適應(yīng)不同行業(yè)，不同客戶的需求。再如，MAG的目標是要建立一個以技術(shù)為專長的世界**的機床設(shè)備供應(yīng)商，打造出一個產(chǎn)業(yè)鏈完整、工廠遍布世界主要地區(qū)的全球**的制造業(yè)集團。為此，2005年收購CincinnatiMachine，LambTechnicon和蒂森克虜伯集團的機床部門。2006年，收購Ex-Cell-O?，在2007年又完成對Boehringer、＋FMS＋的收購。自此，MAG完成了一系列的收購并在幾年內(nèi)對旗下企業(yè)進行了資源整合。在整合以前，每一個品牌都有自己的生產(chǎn)設(shè)施、生產(chǎn)場地、目標客戶，及自己的一套管理體系。為了達到整合的目標，以模塊化的生產(chǎn)方式，把不同的產(chǎn)品線整合成一個同樣的生產(chǎn)平臺；對于不同的生產(chǎn)設(shè)施，根據(jù)其特點實現(xiàn)*精益的生產(chǎn)制造。同時，也整合優(yōu)化了全球銷售體系和結(jié)構(gòu)，形成了針對全球航空制造業(yè)、汽車制造業(yè)、精益制造工業(yè)設(shè)備、新能源、全球服務(wù)的五大銷售單元。如今，旗下已擁有十幾家子公司，成為在機加工、自動化、分銷及工業(yè)化服務(wù)方面都有專長的多元化集團企業(yè)。

　　解決好本土經(jīng)營管理的問題

　　中國機床企業(yè)“走出去”也好，境外機床企業(yè)“走進來”也罷，都必須做一家本土化公司。很多跨國機床工具企業(yè)倡導(dǎo)做一家中國公司，如圣戈班磨料磨具就倡導(dǎo)“做中國的公司，服務(wù)中國市場”，這家企業(yè)在中國已經(jīng)有20年，擁有1萬多名中國員工，銷售額達到100億人民幣。圣戈班本土化程度很高，可以說是一家中國的公司。

　　國際化經(jīng)營失敗的主要原因之一是本土化不足，即本土化經(jīng)營的寬度不足、深度不夠、速度不快。

　　本土化寬度

　　本土化寬度是指企業(yè)各經(jīng)營要素的本土化程度，如人才、投資、組織、文化、品牌、研發(fā)、?購、生產(chǎn)、財務(wù)、營銷、服務(wù)等經(jīng)營要素的本土化程度。至于企業(yè)優(yōu)先推進哪一經(jīng)營要素本土化，取決于企業(yè)本土化戰(zhàn)略與經(jīng)營需要。很多國際機床企業(yè)在中國市場上，?取的是銷售-服務(wù)-生產(chǎn)-研發(fā)本土化路徑，經(jīng)營要素本土化需要一個過程。當(dāng)然，其間伴隨著人員本土化。人員本土化的優(yōu)先方向是生產(chǎn)人員、銷售人員與技術(shù)人員本土化。

　　本土化速度

　　本土化速度即企業(yè)本土化工作推進的速度，以及對市場的反應(yīng)速度。本土化速度不僅僅表現(xiàn)為企業(yè)對市場適應(yīng)的能力與適應(yīng)速度，還體現(xiàn)為其對中國市場潛力的敏感度，以及針對潛力市場的引導(dǎo)速度。這就是市場響應(yīng)速度，包括產(chǎn)品**速度、市場推廣速度、服務(wù)響應(yīng)速度等方面。來自美國的哈斯機床將其在全球運營的HFO模式（展示功能、零件倉儲功能、售后維修）成功移植到中國，在短短幾年時間內(nèi)就在中國建立21個集展示、培訓(xùn)、備件為一體的HFO，其推行的“一站式”服務(wù)更是贏得了市場的認可，本土化效率非常高。

　　“國際化”發(fā)展概念的五大誤區(qū)

　　誤區(qū)一：國際化必須從營銷開始。企業(yè)不僅需要從產(chǎn)品營銷、服務(wù)輸出開始，更需要吸入國外先進的創(chuàng)新技術(shù)、國際化管理經(jīng)驗等等。

　　誤區(qū)二：追求經(jīng)營全盤國際化。機床企業(yè)在起步階段，立足核心資源和比較優(yōu)勢開展國際化業(yè)務(wù)，進而不斷拓展和延長產(chǎn)業(yè)鏈、提高綜合競爭能力，由專業(yè)化經(jīng)營向綜合化經(jīng)營方向發(fā)展，由單一產(chǎn)品服務(wù)提供商向綜合產(chǎn)品服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變。

　　誤區(qū)三：國際化比國內(nèi)更重要。機床企業(yè)不能為了繁榮國際市場而忽略了國內(nèi)市場。中國機床企業(yè)本土市場尚未真正打贏，這是國際化經(jīng)營的*大障礙。

　　誤區(qū)四：并購是國際化*佳路徑。合適的國際并購如果操作運行得當(dāng)，可能是發(fā)揮優(yōu)勢互補，取長補短取得雙贏的一種可行途徑。不過，跨國并購其中也隱藏著巨大的風(fēng)險，尤其是并購后的整合風(fēng)險。

　　誤區(qū)五：國際品牌中國化，或者中國品牌國際化。有三種情況要注意：**，急于品牌置換，即在并購后急于貼上中國“品牌”；第二，急于創(chuàng)新境外品牌，對境外品牌進行中國化改造，缺乏合理的過渡空間；第三，認為中國名牌或中國馳名商標就是全球品牌。